Las empresas necesitan el talento de las personas, hombres y mujeres, para innovar y competir. Por ello es fundamental incorporar a las mujeres de forma integral en la estrategia de desarrollo del talento de la empresa. ¿Cómo? Atrayéndolas, incorporándolas, motivándolas, desarrollándolas y reteniéndolas en su planilla.
Para el cumplimiento de esta premisa, las empresas deben establecer procedimientos y sistemas formalizados que garanticen que cada etapa del proceso se realiza de manera ordenada y objetiva, respetando y promoviendo la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres. Así se garantiza la identificación e incorporación del personal más idóneo para las empresas, evitando incurrir en estereotipos o prejuicios sociales que discriminen a las mujeres.
Las acciones puestas en marcha por las multinacionales en esta área se pueden agrupar en tres grandes grupos: i) medidas de compromiso, ii) de capacitación y iii) uso de herramientas específicas para asegurar la objetividad del proceso.
Medidas de compromiso
En esta categoría se encuentran diferentes políticas, de igualdad entre hombres y mujeres, de gestión de la diversidad, de procedimientos de selección no discriminatorios, de compromiso por la diversidad y la inclusión, etc., que las empresas referencian como orientaciones esenciales de sus marcos de actuación.
En algunos casos, estos compromisos se traducen en programas y acciones concretas que pueden incluso extender a su relación con clientes, proveedores y otros grupos de interés para reforzar, aún más, esa apuesta por la equidad de género. En otros, sin embargo, no significa el uso de procedimientos o herramientas concretas, sino más bien una declaración de intenciones que la empresa refiere en sus comunicaciones.
Por ejemplo: Argos Panamá dispone de una Política de Gestión del Talento que constituye el marco de referencia bajo el cual se implementan programas y estrategias que promueven la igualdad de género, el balance vida personal-trabajo y el desarrollo de competencias, entre otros aspectos clave para la organización. La Política de Gestión de Talento se desarrolla a partir de tres ejes temáticos:
Como ejemplos de iniciativas cabe destacar la Política de Diversidad e Inclusión, Igualdad de Género, Derechos Humanos, Política de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional. |
Algunas multinacionales también aluden al esfuerzo por establecer un balance de géneros entre departamentos. En esta ocasión la empresa menciona que en áreas donde hay demasiadas mujeres u hombres, se hace un esfuerzo para mejorar el balance, y asegurar que tanto mujeres como hombres sean preseleccionados como candidatos para las entrevistas.
Por ejemplo: Philips Morris International se plantea como objetivo reclutar igual número de hombres y mujeres en los niveles de ingreso. Para respaldarlo:
La organización, además, menciona la realización de rastreos del progreso en el equilibrio de género de las poblaciones gerenciales para cumplir con la meta de la entidad de alcanzar un 40% de mujeres en la gerencia para el 2022. |
Capacitación al personal encargado de los procesos de selección
En un terreno más concreto, se encuentran las capacitaciones dirigidas al personal encargado de los procesos de selección con el objetivo de fomentar la equidad y favorecer la contratación atendiendo únicamente a criterios de mérito y capacidad en relación a los requisitos del puesto de trabajo.
Estas capacitaciones están dirigidas, esencialmente, a corregir los sesgos inconscientes, aquellos que se ponen en juego de forma automática y sobre los cuales se debe trabajar a conciencia con el objetivo de poder reconocerlos. También se incluyen acciones formativas para evitar la discriminación, con un objetivo similar al anterior aunque con una metodología de exposición diferente.
Por ejemplo: La Política de Reclutamiento de Morgan y Morgan busca ofrecer oportunidades de empleo sin distinción de sexo, raza, color, clase social, discapacidad, creencias religiosas o políticas. Para ello, el Departamento de Desarrollo Organizacional ofrece durante todo el año capacitación en sesgos inconscientes con el objetivo de que no exista distinción de género en cuanto al otorgamiento de un puesto de trabajo y que tanto hombres como mujeres tengan las mismas oportunidades de participación y de ser seleccionados. |
Uso de herramientas específicas
En esta última línea se concreta el uso de herramientas específicas que favorecen la puesta en marcha de procedimientos de captación, selección y contratación objetivos. A saber: i) Currículum ciego, ii) Guía de entrevista, iii) Modelo Global de selección homogéneo y iv) Elaboración de informes descriptivos de la equidad de género en el empleo.
El currículum ciego omite información personal de la persona candidata, esto incluye la fotografía, el estado civil, la fecha de nacimiento o la edad, el nombre, la nacionalidad y cualquier otra información que pueda conducir a un estado de discriminación laboral. La herramienta de selección, por tanto, se vuelve a anónima, y con ella el proceso seguido, al menos en las etapas incipientes.
Por ejemplo: En el marco del Programa de Diversidad e Inclusión de Telefónica, la compañía ha aplicado en Brasil el uso del “currículo ciego” para reclutar a personas candidatas externas en cargos de gerentes y superiores, con el fin de evitar la discriminación racial y la acción de los sesgos en las etapas anteriores a la entrevista presencial. |
La Guía de Entrevista constituye una política de selección por competencias, para garantizar la igualdad de oportunidades durante el proceso de entrevista, selección y contratación. En la misma línea se encuentra el Modelo Global de selección homogéneo, implantado por una de las multinacionales analizadas con el objetivo de garantizar una única estrategia como empleador, con los mismos criterios de selección y la aplicación de las mejores prácticas en la identificación, captación y retención del talento profesional necesario para el desarrollo de los negocios en cada uno de los países que opera.
Por ejemplo: El área de Selección Corporativa y Reclutamiento de Scotiabank elaboró un procedimiento que establece una política de selección por competencias, para garantizar la igualdad de oportunidades en la aplicación de todas las herramientas y métodos durante el proceso de entrevista, selección y contratación. La iniciativa surgió a partir de los resultados de una encuesta en la que se encontró que el personal tenía una percepción negativa sobre los procesos de selección y reclutamiento. Se consideró necesario, por tanto, eliminar cualquier indicio que diera posibilidad a esta discriminación, para ello:
Asimismo, a través de la política se favorece al personal interno para que pueda competir primero, y en segundo término las y los aspirantes externos. Por su parte, la elaboración de los informes descriptivos de equidad de género son confeccionados por el Consejo para la Equidad en el Empleo, una combinación diversa de empleados de todos los niveles y líneas de negocio, que se reúne semestralmente para revisar y explorar distintas formas de atraer y retener a diversos talentos, entre ellos, las mujeres. |
Del análisis anterior y la experiencia internacional se desprende que el proceso de captación, selección y contratación debe asegurar que el talento de las mujeres sea oportunamente identificado, reconocido y, en su caso, incorporado a la empresa.
Un buen proceso de selección y contratación con equidad de género aconseja seguir los siguientes pasos:
Conformar equipos de selección (en el caso de que la empresa los tenga previstos) que integren a mujeres y hombres puede contribuir a que los resultados incluyan con mayor facilidad la equidad de género. En cualquier caso, es esencial que estos equipos estén sensibilizados y/o formados acerca de las relaciones de género, la división sexual del trabajo, la socialización de género y cómo todos estos aspectos sesgan nuestra percepción e identidad como mujeres y hombres. De esta forma, las personas que realizan los procesos de selección podrán tener en cuenta adecuadamente el principio de igualdad de trato entre mujeres y hombres, y así evitar que sus propios estereotipos de género influyan en los procesos de selección en momentos concretos como la criba curricular, las entrevistas, etc., tanto en las decisiones tomadas como en la comunicación con las personas candidatas en lo que se refiere al mensaje, el tono, el lenguaje no verbal, o incluso la actitud durante los encuentros personales. Las sesiones de capacitación a los equipos de selección realizadas con este fin deben servir también para transferir las herramientas utilizadas por la empresa para realizar los procesos de captación, selección y contratación de forma imparcial y objetiva.
En caso de que las empresas recurran a modelos de procesos de selección creados por terceras entidades, resulta preciso, antes de adoptarlos, comprobar que no aplican prejuicios sexistas.
Esto implica, por un lado, definir oportunamente el puesto de trabajo de manera completa, sin obviar ninguna de las capacidades requeridas. Pero también exigir los requerimientos que sean necesarios para el puesto. Está demostrado que ciertas denominaciones innecesarias pueden disuadir a uno de los sexos a presentarse a la candidatura en cuestión. Así sucede, por ejemplo, con los anuncios en los que se solicitan perfiles de “alto nivel” (a los que acude un porcentaje mayor de hombres que mujeres), cuando, ni estos son necesarios, ni están definidos con exactitud. Lo correcto sería definir las cualidades específicas requeridas, posibilitando que mujeres y hombres, por igual, se identifiquen con ellas y no con etiquetas generalizadas. En la misma línea, ¿qué sentido tiene solicitar alta movilidad si el puesto no lo requiere?
Se sugiere establecer, en la medida de lo posible, equivalencias que permitan admitir competencias profesionales adquiridas mediante la experiencia práctica. Este marco permite valorar experiencias de trabajo voluntario, doméstico, etc., siendo una forma de reconocer el trabajo no remunerado, que con mayor frecuencia realizan las mujeres. Igualmente, sería recomendable validar (o no penalizar) las trayectorias de trabajo y experiencias discontinuas, provocadas por las interrupciones asociadas a la maternidad o cuidado de hijos/as y familiares, más presentes entre las mujeres.
Revisar la redacción de anuncios de empleo haciendo un uso no sexista del lenguaje, e informar de una vacante sin aludir al sexo de la profesión solicitada (en imágenes y texto), implicará que hombres y mujeres puedan sentirse llamados por igual a dicho puesto.
Tan importante como la redacción de la convocatoria de empleo es la elección de los canales para difundirla. En este sentido, se requiere el uso de canales formales que limiten la difusión de esta información mediante redes de contacto informales (dentro y fuera de la empresa) que permiten acceder a esta información de forma “privilegiada” y no en condiciones de igualdad. En esta línea, si lo que se pretende es reducir la segregación, se puede realizar una selección de canales para obtener candidaturas del sexo menos representado, publicando las convocatorias en canales que con mayor facilidad o frecuencia sean consultados por las personas del sexo que se desea incorporar para corregir las diferencias.
Las candidaturas se deben recibir, preferentemente, usando un formulario modelo que sistematice la misma información de todas las personas que concurren a la convocatoria, de forma que se garantice la Igualdad de Oportunidades para todas ellas. Una de las herramientas más conocidas en este sentido es el uso del Currículum Ciego. Una útil, sencilla y barata forma de promover la inclusión laboral en igualdad de oportunidades. Por medio de este instrumento, utilizado por empresas de Estados Unidos, Francia, Alemania, Reino Unido, Finlandia, etc., se otorga mayor importancia a la información referida a las capacidades profesionales que a otras variables como el sexo, la edad, la nacionalidad, etc. Su objetivo, por tanto, consiste en excluir cualquier dato vinculante que pueda suponer la creación de prejuicios o suposiciones que terminen afectando al proceso de selección. Según el vídeo “¿Qué es el currículum vitae ciego? Una útil forma de promover inclusión social en el mercado laboral” elaborado por el Banco Interamericano de Desarrollo, las empresas de reclutamiento que lo usan colocan hasta un 36% más de mujeres en puestos de trabajo, produciéndose una mejora en la cultura de igualdad (BID, 2017).
Las pruebas de selección han de corresponderse con las funciones del puesto de trabajo al que se opta. La objetividad debe ser una pauta que marque el desarrollo de las entrevistas personales evitando la formulación de preguntas discriminatorias (condiciones personales, planes familiares, etc.). Una forma de garantizarla es contar con un cuestionario o checklist, previamente elaborado, que centre la valoración en aquellas cuestiones relacionadas directamente con el desempeño del puesto de trabajo. La valoración de cada candidatura debe, asimismo, realizarse por escrito, reflejando criterios observables y cuantificables, evitando interpretaciones subjetivas y estereotipos de género.
Por último, una medida que permite equilibrar progresivamente aquellas secciones o áreas que están masculinizadas o feminizadas dentro de una empresa es la selección por discriminación positiva. En este caso, ante dos candidaturas de diferente sexo pero que aportan el mismo valor (en lo referente a formación, experiencia profesional, competencias, etc.) se puede favorecer la incorporación al puesto de trabajo de la persona del sexo que esté infrarrepresentado. |
Para llevar a cabo este trabajo las instituciones pueden apoyarse en:
