Por ejemplo:
Morgan y Morgan cuenta con un plan de capacitación anual en el que participa todo su personal y su equipo ejecutivo, sin importar el género. Entre los objetivos de esta medida refieren: i) capacitar y brindar oportunidades a todos los colaboradores sin distinción y ii) mantener actualizado al equipo directivo y con niveles de competencia superiores.

Por ejemplo:
Desde octubre de 2017 Tecnasa cuenta con una Política de Formación para el personal de la compañía con las siguientes características:

• Al ser una plataforma virtual alcanza al 100% de las personas colaboradoras del Grupo, permitiendo flexibilidad horaria para tomar los cursos desde cualquier lugar, momento y dispositivo (computadora, tablets o smartphones).
• Implementación de cursos segmentados que permiten una mejor organización de las personas colaboradoras para tomar los mismos.
• Posibilidad de dedicación de hasta tres (3) horas semanales durante la jornada laboral para la formación virtual.
• Creación de una sala acondicionada con computadoras que permite a las personas colaboradoras que no cuentan con dispositivos (computadora, tablets o smartphones) tomar los cursos.
• Divulgación mensual con estadísticas que permite un seguimiento en tiempo real de cómo va el avance por colaborador o colaboradora.

Por ejemplo:
En KPMG existen los Comités de Igualdad Laboral y no discriminación entre cuyas funciones se encuentra la de analizar los procesos de vida de una persona dentro de la firma para garantizar equidad e igualdad laboral. Proceso tras el cual se define e implementa un proceso de comunicación adecuado que da a conocer al personal los objetivos, procesos, avances y resultados en estos temas.

Por ejemplo:
Naturgy imparte esta estrategia en todos los países donde opera la multinacional, con el objetivo de garantizar las oportunidades de desarrollo de forma igualitaria a través de acciones personalizadas de aprendizaje, movilidad, asignación de proyectos o incorporación a programas de coaching y mentoring.
El desarrollo del Modelo de Gestión Global del Talento de la compañía parte de la necesidad de satisfacer a sus empleados lo que depende, en gran medida, de la existencia de oportunidades de desarrollo profesional.

Por ejemplo:
Take the Lead, iniciativa de KPMG, que cuenta con el total compromiso de la alta dirección de la firma y con el constante impulso del Comité de Diversidad. A través de este programa, cuyo objetivo es cerrar las brechas de género en posiciones de liderazgo, las mujeres participantes tienen la oportunidad de contar con formaciones específicas, como sesiones de coaching y mentoring que les permiten avanzar hacia sus objetivos. En 2017 se desarrolló la Segunda Edición con unos resultados muy positivos .
Women at Langan, con el objetivo de fomentar una atmósfera de mentoría y apoyo para empoderar a las mujeres a alcanzar el éxito personal y en sus carreras. Por medio de este programa, desarrollado por la empresa Langan, se promueve el avance de las mujeres a posiciones de liderazgo en la compañía a través de la promoción y de una mayor visibilidad. Además, se comparten experiencias, se promueven posiciones de liderazgo para la mujer en la empresa y se provee de oportunidad de networking.
Women in Leadership, programa de aceleración de carrera profesional e incremento de visibilidad para empleadas de Telefónica. La iniciativa tiene el objetivo de formar en liderazgo, proveyendo a las participantes de competencias digitales y enriqueciendo su red de contactos e incluyendo una serie de temas clave como la planificación de la carrera, el desarrollo de la marca personal y la búsqueda de mentores. El curso de cinco meses incluye una semana de residencia y cuatro meses en el programa de formato virtual. A través de herramientas de coaching y sesiones plenarias, se fomenta un espacio de discusión seguro y fiable, compartiendo los retos y las dudas, las barreras a las que se enfrentan las mujeres en esta etapa de su vida profesional y cómo superarlas.

Por ejemplo:
El programa EY Entrepreneurial Winning Women™ puesto en marcha en 65 países por la firma (EY) Ernst & Young para identificar a empresarias exitosas cuyas empresas muestran un potencial real.
Las Mujeres Ganadoras son entrenadas para adoptar planes de crecimiento ambiciosos comenzando con una formación sobre los cincos aspectos clave que los emprendedores exitosos deben hacer para convertir a las pequeñas empresas en grandes. Cuando lo finalizan expanden sus empresas, contratando a más personas.

Por ejemplo:
Destaca la iniciativa “liderando juntos” de Nestlé, dirigida a promover el desarrollo de la mujer en puestos de liderazgo cuyo propósito se traduce en acciones vinculadas a: i) la puesta en marcha de planes de sucesión sólidos al mejor talento, ii) programa de mentoring para mujeres en proceso hacia cargos de liderazgo, iii) promoción de un liderazgo con características femeninas y iv) promoción de una cultura organizacional inclusiva y basada en la comprensión y el respeto del rol de la mujer.
También se consideran otras acciones vinculadas a diferentes áreas pero cuya puesta en marcha se traduce en el alcance de metas vinculadas al progreso profesional de las mujeres como son:

• Inclusión de una política de remuneración justa acorde con el cargo y no con el género.
• Acompañamiento durante la etapa de maternidad con salas de lactancia en el ciento por ciento de las sedes.
• Licencias de maternidad con posibilidad de extensión hasta por seis meses.
• Política de paternidad para darle el espacio necesario a toda la familia para vivir los primeros meses de vida del bebé en compañía y apoyo mutuo.
• Posibilidad de realizar trabajo desde casa en algunos días de la semana.

Los beneficios de este tipo de acciones integrales se traduce, entre otros, en la comprensión del rol de la mujer en los diferentes espacios: familiares, sociales y profesionales.

Una vez repasadas las acciones de la empresa para fomentar el progreso profesional en igualdad de condiciones y en base a la práctica internacional, podemos establecer las siguientes pautas para trabajar el desarrollo de carrera con equidad de género.

• Establecer una política de formación continua inclusiva e igualitaria.

La empresa debe contar con planes de formación internos en los que mujeres y hombres tengan igualdad de oportunidades para acceder y participar. Es asimismo muy recomendable promover acciones positivas de formación dirigidas a personas que se hayan reincorporado al puesto de trabajo tras un permiso por maternidad o tras una excedencia por atención a personas dependientes. La formación debe ser un factor a tomar en cuenta por la empresa a la hora de aumentar las responsabilidades de las personas (se debe relacionar el aumento de responsabilidad con el fortalecimiento de la cualificación mediante la formación continua).

• Determinar criterios de promoción basados en las competencias individuales requeridas para cada puesto.

En función de las características y las necesidades de cada puesto de trabajo, sería recomendable definir parámetros objetivos y neutros (medibles y trasparentes) que determinen los criterios de promoción en base a las competencias individuales de las personas. En este proceso se deben combinar dos factores: lograr el equilibro entre mujeres y hombres, y garantizar la promoción basada en el mérito. Los criterios de promoción deben ser comunicados a la planilla, para que las personas conozcan cuáles son sus posibilidades de proyección en la empresa.

• Evaluar el desempeño de cada persona y diseñar un desarrollo de carrera personalizado.

Conocer los resultados alcanzados por cada persona, ya sea hombre o mujer, en el ejercicio de sus funciones, para poder establecer y visibilizar cuál es su aporte concreto al avance de los objetivos empresariales. Este análisis también debe incluir la observación de la forma de relación de cada persona con el equipo de trabajo y con la empresa como organización. De esta manera se pueden detectar las potencialidades de las mujeres y hombres que integran la planilla.
La empresa debe ser consciente del potencial de desarrollo de las personas, y diseñar itinerarios específicos, ya sean hombres o mujeres. Para ello se deben tomar en cuenta factores como la formación académica, los méritos, la experiencia profesional, el conocimiento del puesto de trabajo, las competencias, etc. Se debe tener presente en todo momento que cada persona es única, así como sus aportes a la empresa.
La evaluación del desempeño sirve, además, para aplicar una retribución determinada según la valía personal y, también, para identificar aquellas personas con talento susceptibles de participar en procesos de promoción.

• Promover la rotación por puestos en distintos departamentos de la organización.

Esta medida, además de facilitar la adquisición de una visión y una experiencia de trabajo amplia del funcionamiento de la empresa, permite salvar el obstáculo conocido como “paredes de cristal”, por el cual las mujeres se concentran en determinados áreas de gestión empresarial (tales como recursos humanos, relaciones públicas y comunicación, finanzas y administración).

• Establecer una base de datos de personas con potencial de promoción para puestos de mayor responsabilidad.

Contar con esta herramienta facilita a la empresa la tarea de identificación de las personas clave que pueden cubrir necesidades futuras mediante su desarrollo de carrera. En definitiva, favorece la toma de decisiones informadas para identificar y proyectar itinerarios laborales y formativos de las personas.

• Disponer de una política de progreso profesional con criterios igualitarios de promoción y de renovación directiva.

La trayectoria o el desarrollo de una persona en la empresa requiere de una actitud proactiva por parte de ambos sujetos: la persona y la organización. El progreso profesional con igualdad de oportunidades debe responder a criterios de planificación que deben llevarse a la práctica mediante diversas medidas. Las empresas deben valorar el desarrollo de carrera de las mujeres y motivarlo, y en ese sentido es importante que, por ejemplo, la organización se plantee las carreras a medio o largo plazo, porque a corto plazo suelen primar criterios de disponibilidad total de horarios y de movilidad geográfica que suelen encajar mejor con la situación de los hombres.

• Introducir programas de grupos focales (focus groups) y/o redes de mujeres con cargos directivos.

Este tipo de acciones consiste en conformar grupos integrados por personas de similar nivel para que cooperativamente aborden el descubrimiento y la resolución de problemas. La participación de mujeres en este tipo de redes informales ayuda a visibilizar temas que son de su interés así como a encontrar soluciones concertadas. Este tipo de redes fortalece el capital social de las mujeres, y las vincula entre sí, estableciendo lazos de colaboración, de intercambio de experiencias, etc.

• Definir perfiles directivos inclusivos que incorporen y valoren estilos de liderazgo femeninos.

Los estilos relacionales, comunicativos y directivos de las mujeres tienden a fomentar la participación, la cooperación, el acuerdo, etc.; valores, todos ellos, muy acordes con las nuevas necesidades del mundo empresarial, donde es muy valorada la capacidad de motivar y dirigir.
En realidad, de lo que se trata es de integrar habilidades masculinas y femeninas de forma equitativa. La empresa debe brindar oportunidades a las mujeres para desarrollar sus habilidades directivas, mediante la experiencia práctica en puestos de responsabilidad. Asimismo, los cargos directivos deben avalar y reconocer su autoridad.

• Visibilizar a las mujeres directivas para que sean referentes de responsabilidad y liderazgo.

La empresa debe fomentar la visibilidad de las mujeres directivas mediante, por ejemplo, la asignación de puestos de representación organizacional. Una manera de fomentar su reconocimiento, como referentes en puestos de dirección, es hacer que participen en programas de tutoría (mentoring) como mentoras, donde su labor consiste en apoyar y acompañar el desarrollo de carrera de otras personas, ya sean hombres u otras mujeres, con potencial de promocionar.

• Introducir programas de tutoría (mentoring).

En este tipo de programas las mujeres pueden participar como tutoras (mentoras) o como tutorizadas. En ambos casos su participación es importante, porque es una forma de motivación para aquellas mujeres que ocupan cargos directivos o que aspiran a ocuparlos. Además estos programas están diseñados para lograr la integración de los participantes en los canales informales de comunicación, lo cual suele presentar mayores dificultades para las mujeres.

• Programar la toma de decisiones directivas en los ámbitos formales y en el marco de los horarios laborales.

En los niveles directivos suele ser habitual trasladar cierto tipo de decisiones a momentos y lugares informales o extralaborales, que suelen representar un mayor obstáculo para las mujeres. En cualquier caso, en las reuniones de toma de decisión se debe garantizar la presencia de todas las personas que por su cargo o función estén implicadas.